Intervju: Göran Örnung: Så förändrar Danderyds sjukhus sin akutsjukvård
Inför konferensen Chef på akuten 2026 passade vi på att ställa några frågor till vår talare Göran Örnung, överläkare & verksamhetschef på Danderyds Sjukhus.
Under sin föreläsning kommer Göran att belysa hur Danderyds sjukhus arbetar med hela akutvårdsprocessen som ett sammanhängande system. Han beskriver hur värdeflödesanalyser synliggjorde var i flödet tid och resurser gick förlorade, hur en ny linjelös sektion med akutläkare skapades för att möta ojämn belastning, och varför förbättrade processer och god arbetsmiljö i praktiken är samma sak. Ta del av konkreta metoder, lärdomar och mätbara effekter från ett av Sveriges större akutsjukhus.
Anmäl dig till konferensen HÄR
1. När ni började se över hela akutvårdsprocessen – vilka övergripande utmaningar eller mönster blev tydliga som ni tidigare inte haft en samlad bild av?
När vi för första gången såg hela akutvårdsprocessen som ett sammanhängande system blev det tydligt att vi saknade en gemensam riktning. Det fanns inga övergripande mål som alla verksamheter delade, och därmed saknades också en gemensam strategi för hur vi skulle nå dem. Konsekvensen blev att aktiviteter och förbättringsinsatser drevs lokalt och fragmenterat, utan att vara kopplade till ett tydligt syfte.
På akuten identifierade vi ett grundläggande strukturproblem: den mest erfarna och kompetenta personalen kom in för sent i bedömningskedjan och mötte för få patienter. Istället för att den bästa kompetensen ledde processen från start, hamnade den sist i beslutsordningen. Vi såg också att arbetssättet var sekventiellt och professionsstyrt – varje yrkesgrupp jobbade i sin egen ordning, efter varandra, istället för parallellt i team kring patienten.
På avdelningarna var mönstret ett annat men lika tydligt. De traditionella ronderna gick i rumsordning, tog lång tid och resulterade i sena beslut om åtgärder och behandling. Det innebar i praktiken att utskrivningar skedde sent på dagen, vilket skapade onödiga flaskhalsar och belastar hela sjukhusets flöde.
2. Vad visade era värdeflödesanalyser om var i flödet ni tappade mest tid eller skapade onödig belastning?
Värdeflödesanalyserna pekade tydligt ut två kritiska punkter. Den första var tiden till första läkarbedömning – ju längre en patient väntar på att bli bedömd av läkare, desto senare sätts också tidiga beslutsstöd som laboratorieprover och röntgen igång. Det skapar en kedjereaktion av väntetid som påverkar hela det fortsatta vårdförloppet.
Den andra kritiska punkten var på avdelningsnivå, där den traditionella rondmodellen visade sig vara en betydande källa till onödigt tidsspill. Ronderna var tidskrävande, besluten kom sent och utrymmet för parallella insatser var begränsat. Sammantaget innebar det att värdeskapande tid för patienten var låg i förhållande till den totala tid de tillbringade i systemet.
3. Ni har infört en linjelös sektion med akutläkare. Vad var problemet ni försökte lösa och vad har förändrats i det dagliga arbetet sedan dess?
Det ursprungliga problemet vi ville lösa var ojämn belastning – när patienttrycket ökade tillfälligt på en enskild disk eller enhet fanns det ingen flexibel resurs som kunde balansera flödet. Det skapade stress, köer och sämre patientsäkerhet under toppar.
Lösningen blev att introducera en linjelös sektion med akutläkare, vars primära uppdrag är att kunna röra sig dit behovet är störst och därigenom jämna ut tillfälliga volymstoppar. Det vi nu ser är en successiv inväxning av akutläkare i verksamheten, parallellt med att en akutläkarledd sektion växer fram. Det är en förändring som tar tid, men som steg för steg förändrar både arbetssätt och kultur på akuten mot ett mer teambaserat och flexibelt omhändertagande.
4. Akutens flöden påverkas av hela sjukhuset. Hur arbetade ni för att få med andra verksamheter och skapa gemensamt ansvar för patientflödet?
En av de viktigaste insikterna var att flödesoptimering inte kan ske i ett vakuum – det kräver att alla berörda verksamheter drar åt samma håll. Vi arbetade därför aktivt med att etablera gemensamma mål och en gemensam strategi för flödesoptimering som sträckte sig över verksamhetsgränserna.
Utöver det tog vi fram generiska principer för nya arbetssätt, som kunde tillämpas brett oavsett specialitet eller enhet. Det handlade om att skapa ett gemensamt språk och en gemensam referensram, så att förbättringsarbetet inte stannade vid akutmottagningens dörr utan spreds och förankrades i hela sjukhusorganisationen. När alla förstår sin roll i det gemensamma flödet skapas ett genuint delat ansvar för patienten.
5. Vilka är de tydligaste effekterna ni har sett hittills för patienter och personalens arbetsmiljö?
Vi ser en klar och mätbar förbättring, både för patienter och för personalen. Men det viktigaste budskapet vi vill förmedla är hur vi ser på sambandet mellan de två: vi förbättrar arbetsmiljön genom att förbättra processerna. Det är inte två separata spår – det är samma arbete.
Det innebär att våra processmål och våra arbetsmiljömål i praktiken är ett och samma. När flödena blir bättre, när beslut fattas tidigare och när arbetet organiseras mer logiskt – då minskar också den stress, de onödiga moment och den frustration som annars belastar personalen. Förbättrad patientupplevelse och förbättrad arbetsmiljö är två sidor av samma mynt.
6. Om du fick ge ett enda råd till en chef som sitter med liknande utmaningar men inte vet var de ska börja – vad skulle det vara?
Börja framför spegeln. Innan du tittar utåt mot processer, system och kollegor behöver du ställa dig själv fem ärliga frågor:
Första frågan: Vilka mål har vår verksamhet – och är de verkligen tydliga för mig och mitt team? Andra frågan: Vilket ansvar har just jag för att vi når de målen? Inte avdelningen i stort, inte "man" – utan jag. Tredje frågan: Har jag och vi en konkret och tydlig strategi att arbeta utifrån, eller rör vi oss utan karta? Fjärde frågan: Har vi kartlagt vår verksamhet ur ett flödesperspektiv – alltså vilka aktiviteter som ingår, och vilka arbetssätt inom de aktiviteterna som idag aktivt hindrar oss från att nå målen? Femte frågan, och kanske den viktigaste: Är JAG – inte man, inte någon annan – beredd att göra det som krävs? Att lära nytt, att utmana invanda mönster, och att vara det goda exemplet och den förebild som andra kan följa?
Förändring börjar alltid med ledarskap, och ledarskap börjar alltid med självkännedom.
